森林王子

爱戴新写真网友批这个就是黄色

森林王子 — Sat, 5 Jul 2008 17:13:50 +0800

爱戴出了新写真，足球元素的。但是，在公布后，网友批这个写真就是黄色。
本人收集了全部的图片，让大家看看。如果要转载，请注明来源。要不然，跟你没完。

　　

“零缺陷”质量管理

森林王子 — Sat, 5 Jul 2008 16:11:55 +0800

一、质量是什么？

过去，人们一直把质量理解为“符合性”，即产品符合规定要求（或符合设计要求），符合“自我”，以自我为中心。后来质量的含义不仅包括产品本身，还包括针对产品的服务。所以美国质量管理专家朱兰博士把质量定义为“产品和服务满足规定或潜在需要能力的特征和特征的总和”。

目前，国际上又引用了“实体”的概念，扩大了质量的范围和更新了观念，这就使质量不再局限于产品和服务的质量，而是一直扩展到活动、过程、组织和人的质量，即所谓的实体就是一种可单独描述和考虑的对象，这种对象可以是有形的也可以是无形的。所以，目前最完整的质量定义是“实体满足规定或潜在需要的特性总和”。

那么，“零缺点”管理理论是如何定义质量的呢？在“零缺点”理论中认为“质量就是符合要求标准”。这个要求标准不是以“自我”为中心，而是“以顾客为导向”是以满足顾客的需求为前提的。标准必须要有清楚明确的定义，绝不能被人误解。依据标准去评估表现，不符合就是没有质量，所以质量问题就是合不合标准的问题。也就是说；标准一定要达到，差一点都不行。

因此，我们首先要把标准确定下来，明确什么是合格，什么是不合格，然后才能按标准执行。标准在企业中就相当于法律，制定后必须无条件执行。

二、为什么要在公司中推行“零缺点”的质量管理？

1、我们公司的产品性质决定了我们必须推行“零缺点”管理。作为一个药品生产企业，我们每一位员工尤其是每一位管理者必须时时刻刻牢记药品是用于治病救人的。药品生产实属事关人命的天大之事，如果药品质量有问题，治不了病，延误了病期，就等于在害人。

2、企业的生存和发展要求我们推行“零缺点”的质量管理。我们办企业是为了赚钱赢利，但我们不能靠一时的偷工减料，降低产品质量来为企业盈利，这是一种短浅的盈利方式。因为药品是一种特殊商品，药品企业是一个特殊的产业，药品生产是神圣的职业，其产品是用于治病救人的，所以只有符合标准的、真正有效的药品才能治病救人、才能获得顾客的认可，也只有这样的企业才能获得顾客的信任、成为长寿企业，获得持续赢利。

3、市场环境要求我们一定要保障产品的质量和服务。现在，国家对药品行业治理整顿的力度不断地加大，药品生产、流通行业的管理越来越规范。依据国家药品标准，药品只有合格品和不合格品之分。稍有不慎（例如，被查出3个批次的药品有问题）就可能被取消批准文号。所以我们不能心存任何侥幸心理，否则我们可能面临灭顶之灾，员工的投资将得不到保障。

4、消费者的消费心理愈趋成熟，从相信广告到相信实效，从有一点质量问题不追究或只作简单抱怨到上诉、索赔等等。一旦出现问题，企业将会为此付出巨大的代价。大家知道的“三株”集团就是一个明显的例子。

5、我们的竞争环境压迫我们必须推行“零缺点”的质量管理。入世后，国外的药品企业将很快的进入中国参与竞争，国内药品企业将面对强大、激烈的冲击。没有过硬质量、显著疗效的药品及其企业，就创不出自己的品牌，也将很快被竞争淘汰出局。到时企业只能关门破产。

6、企业品牌战略的要求。企业要在激烈的竞争中立足、取胜，就必须创立自己的品牌、实施品牌战略。过去，我们认为过程中出现一点点小问题、质量上有一点点的小缺陷、工作上的一点点小缺点，没什么大不了的，（这实际上就是我们药厂以及许多企业多年以来一直努力却无法赢利、无法获得成功的主要原因。）今后都有可能成为顾客抱怨、顾客不满意的主因，都可能导致品牌战略的失败，甚至还有可能成为国家整治市场、查禁伪、劣药品的对象，使企业面临灾难性的打击。

7、要生产优质的药品，必须执行《药品生产质量管理规范》（Cccd Manufacturing Practice,GMP）——这是国家的强制性要求。规范中指出，药品质量不仅是检验出来的，而是设计和生产出来的。只有把产品的检验与生产过程的管理结合起来，才能确保药品质量。GMP本质上是以预防为主的质量管理。GMP的出发点，不仅是最终产品检验合格，而是要保证产品制造的全过程中，各个环节都进行严格的管理和控制。

——从现在起，我们每一个圣特员工，尤其是每一个管理者最大也是最基本的职责之一就是要“设法确保我们的每一项工作都符合标准要求，确保我们生产的每一件产品（药品）都完全的符合质量标准。”

三、与传统的质量观点相比，“零缺点”质量管理的四个观点（即四个定理）有什么特色

（一）传统观点：质量的含义就是（相比较的，相对而言的）好。

“零缺点”质量管理的观点：质量就是符合“要求标准”。这个要求标准应是顾客的要求，标准也应是用户需求的标准。

根据这个观点我们知道：提升质量的基础，在于使每一个人都第一次就把事情做对。所谓第一次就把事情做对，是指一次就做到符合要求，因此，达到这个目标的关键就在于清楚地把规则（要求）定好并且消除一切阻碍。在这方面，管理层要做好3项工作：一是制定好对员工的要求标准；二是提供员工必须的工具、资金、方法（工作程序）；三是尽全力去鼓励并帮助员工达到要求。

质量的定义，必须是“符合标准要求”。这样的定义可以使组织的运作不再只是依靠意见或经验，要组织公司中所有的相关力量去制定这些要求标准，而不再把精力浪费于解决争议之上。在公司中未经讨论、论证和批准，任何人无权修改标准和要求。无论他是高级管理者还是普通员工都必须遵守这些标准和要求，否则将受到相应的处罚。

（二）传统观点：高质量来自于检验、测试和检查。

“零缺点”质量管理的观点：事先防范才是提高质量的最有效办法。

检验是一种既昂贵又不可靠的质管方式，检查、分类、评估都只是事后弥补。实际上我们现在做的大部分工作就是在做事后的补救！质管最需要的应该是预防，如果没有错误存在，就根本不会发生疏忽错误的事情了。

所谓预防，是指我们要事先了解标准和做法即了解行事程序而知道如何去做。因此，我们要组织力量把公司各阶层、各部门、各员工的工作程序制定出来，使所有的人都能够依照相应的工作程序第一次就把工作做对——即必须教会每一位员工按程序行事，第一次就把工作做对。必须注意的是所有的工作程序（工艺）在正式使用之前，一定要经过严格地（正确性、可行性、可操作性）审查。

做好预防工作的秘诀在于检查这个过程，找出每个可能发生错误的机会。这是可以做到的，因为无论生产业或服务业，工作程序都可以分为许多段落，每个段落都应该消除这一段落中所产生的错误。尤其对重要工序（难度大、易出问题的工序、部门）要进行事先预测、分析（每个可能发生错误的机会）重点防范、重点监控、事前设定应变方案。

一定要坚持，当每一个工作程序都符合要求时才能进行下一个步骤。

（三）、传统观点：员工执行质量管理只要有个标准或差不多就行了。（即稍有误差问题不大）

“零缺点”管理的观点：执行的标准必须是“零缺点”，而不能是“差不多”。

如果我们允许员工的工作出现失误，就给不合格品的出现创造了机会。比如将合格率定为99.5%，那么就意味着每个人允许出现0.5%的不合格品，当所有员工都同时失误时，我们可以想象得出那时的产品合格率是多少。在这里，我们要改变传统的习惯和思维：出现问题是正常的，不出问题反而不正常。为了控制质量，我们必须从开始就提高标准：零缺点。不给质量问题出现的机会。

事实上，酿成错误的因素有两种：即缺乏知识和漫不经心。知识是能估量的，也可以由经验和学习而充实改进（所以我们需要事前制定标准、程序并通过学习、培训来教会每一个员工掌握必要的工作知识）；但是，漫不经心却是一个态度的问题，因漫不经心造成的质量事故在我们公司占的比例比较大。这类质量问题的出现是因为员工特别是管理者对质量的认识不够，对一些看似细微的工作和过程不够重视，因而造成各种各样的质量问题，并且是屡屡发生。解决的思路就是全体员工对任何与质量有关的工作和过程都要认真重视，并决意小心谨慎，质量问题就会避免发生。

我们当中的许多人包括高级管理人员却认为“零缺点”这个构想不切实际，尤其在公司目前人员素质及管理水平较低的状态下。甚至有人以“是人类就必然会犯错”的理论来排斥它。“零缺点”质量管理在世界上几十个国家、几百家企业中实行，都取得了明显的效果。以汽车行业为例：上个世纪60年代，日本的企业和我们公司的情况非常类似：机械设备落后，员工的质量意识淡薄，生产的产品是次品、废品的代名词。他们从美国引入“零缺点”的质量管理思想，站在顾客的立场上办企业，并认认真真地抓落实，产品质量不断提高，在世界市场上打败美国和欧洲的竞争对手，企业也得到迅速的发展。

所以，零缺点能否实施并取得成功，关键就在于管理层能否真正取得了共识，尤其是主要领导人的观念和重视的程度。

（四）传统观念：质量好坏由排名（比较）而得知。

“零缺点”理论的观点：以“产品不符合标准的代价”来衡量质量。

衡量质量的最佳工具是金钱。质量的成本可分为两个范畴：一是不合要求所付出的代价，也就是所有做错事情的花费。如返工的人工费、给消费者的补偿费、公司的无形资产损失等。这些费用是因为在第一次没有完全做对而产生的多余行动及其支出费用。一般的制造企业此项花费大约占收入的20%以上，而在服务业更高达35%。二是符合要求的花费，它是指为了把事情做对而花费的金钱。包括专门性的质管、防范措施和质管教育，也包括检验做事程序或产品是否合格等范围。如检测设备的投入、质量管理人员的工资、培训费用等。运营好的公司此项费用大约占收入的3%~4%。这部分费用是必然发生的。我们可以在第一部分费用中做文章，尽量降低这部分费用，如果做得好，企业的利润将因此增加10~15%。

我们也可以通过统计计算公司的质量成本，来验证我们的产品和服务质量是在提高还是在降低，验证公司实施“零缺点”管理是否有成效，还可以显示出究竟是哪一项产品、服务项目或哪一个部门在“不符合要求的花费成本”上高居榜首，从而还可以找出最佳的改进方法。

四、广西圣特药业有限公司的质量目标是什么：

广西圣特药业公司的质量政策（质量目标）为：“我们将把零缺点、有竞争力的产品和服务，准时送交给顾客。”

每个部门、每个员工都必须认准谁是自己的顾客，并且必须向顾客正重的承诺：我（们）将把零缺点的产品和服务准时送交给顾客，若有失误，愿承担相关的责任。我们将安排一个郑重的仪式，组织员工（包括公司领导）郑重向自己的顾客做出上述承诺，有了承诺，工作才有压力。尤其是高层管理者的承诺，能够显示公司对质量的态度和决心。

五、提升产品质量是质量管理部门或相关几个人的事情吗？

提升产品质量要依靠团队的力量，不是哪个部门或哪些人的事情，需要全体员工的共同努力，从自己的本职工作开始做起。

六、如何设定标准

没有清楚的标准,才会造成困扰。如何制定可以衡量的标准？可依据“输入材料、工作程序、输出成果”。这一模式进行。如果不行，可以去问你的顾客。也就是那些接受你工作成果的人，请他们告诉你，他们的要求是什么？你的工作表现如何？他们的回答就是一个衡量标准。把他们写成文字，再组织相关部门的人员进行讨论、论证，经公司管理层按照权限进行审批，成为企业的法律。

七、人人都需要树立起质量成本的意识

每个部门或每个人都要树立质量成本意识，并且要学会如何计算质量成本。公司将成立一个特殊的部门，由财务部长负责和综合部长协助，各相关部门负责人或指定专人参与共同制定适合相关部门的质量成本的统计程序。以使每个部门或每个人都能计算出自己的质量成本，然后财务部依此计算出全公司的质量成本总和。财务部将定期公布公司的质量成本，让全体员工监督产品质量的状况。

八、如何解决各种质量问题（即改正行动）？

改正行动不要理解为头痛医头或修修补补的工作。其实真正的改正行动，应是认清问题并永远消除它。改正行动的系统，必须以能显示问题的资料和精确分析问题根源的能力为基础。只要找出根源，问题自然就能解决，这才是真正的改正行动。

九、什么是零缺点日

所谓零缺点日就是人为地创造一个盛会，让所有的员工通过切身体会，签字同意致力于改进质量。最重要的是，让全体中层以上领导站出来承诺：“为顾客提供零缺点的产品和服务，并准时送达。若有违背，甘愿负责。”因为管理层才是造成质量问题的最大原因。

十、提升质量，如何设定短期和长远的目标

我们的最终目标,当然是零缺点,那也是每个员工追求的。但在实际进行中,应制定出各阶段的短期目标(公司的目标由总工组织拟订总经理批准；各部、车间的目标各自拟订后由总工批准。)目标一定要挂出来，实施过程每阶段的效果也一定要公示。

十一、在质量提升方面成绩优异将会得到什么？

我们将发出表格要求员工填写提名他们认为“谁是执行质量的榜样？”。每年举办一次，由综合部负责。公司将给获质量标兵或质量灯塔奖的人（3---5人）在等级用工评议方面向上晋升一级，在工资待遇方面予以更高级别的待遇。并给于刻有其名字的奖品或奖章。

十二、“零缺点”是一时的权宜之计吗：

“零缺点”质量管理是一个永无止境的管理过程，是一个不断提高螺旋上升的管理过程。

十三、改进质量的三要素：决心、教育和执行

1、最高领导层的决心：因为最高管理层是公司的核心，它为公司设立目标，并推动下属去完成。所以要达到设定的质管目标必须从最高管理层开始做起——领导层要肯定质管的价值，率先统一对质量的认识，积极参与及承诺，（这也是零缺点是否能认真坚持的关键）下决心大力推行质管计划，奖励有成效的人员，并持续不断的执行和改进，来面对变动的外在环境，如此质管工作才能真正有效。

2、教育、培训和沟通是零缺点是否能取得成效的重要因素：由于阻止公司质量改善的最大障碍，往往就是管理层的顽固不通。管理层对产品或服务的要求不够严格，是质量问题难以解决的真正原因。因此，我们要不断的教育、培训各层管理人员使他们能迅速的统一认识，真正理解零缺点的有关理念，从而向下培训和带领员工去有效的运用和执行。

3、执行：再好的管理方案、模式如果不认真抓落实、抓执行都等于零。而要有效的抓落实、抓执行就必须要制定出一套严格的、行之有效的保证（奖罚）措施。

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2008-07-05 | “零缺陷”质量管理

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雨夜空间

森林王子 — Sat, 5 Jul 2008 16:16:03 +0800

一个人的小旅馆

隔断城市的喧嚣

我伫立窗前

夏雨打湿了模糊的玻璃窗

点点滴滴的散落

夜，总让人难眠

唯有把曾有的欢乐

拿出来让空调风干

却发现

那串火红的樱桃

却散发一股淡淡清香

不停地回荡在狭小的空间里

二零零一年二月上海

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2008-07-05 | 雨夜空间

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PDCA审视管理

森林王子 — Sat, 5 Jul 2008 13:32:32 +0800

Plan–Do–Check–Act (PDCA)

PDCA循环，又称“戴明环”。计划、执行、检查、行动，周而复始，不断解决企业发展中的疑难问题，提高企业管理水平。PDCA强调自主管理、主动管理，而美国人缺乏主动性，因此戴明的质量管理思想在美国企业实施时遭到了冷遇。但是，日本人深受东方文化的影响，富有主动性，自己与自己比较，发现问题，因此日本企业运用PDCA循环取得了飞跃进步，提升了日本企业的竞争实力。在深受儒家思想影响的中国企业，PDCA循环也对企业完善自身管理体系具有积极的促进作用。

从“计划环节”审视中国企业管理体系的缺失

　　中国企业对“计划”二字可谓耳熟能详、了然于胸。但是，由于我国传统的计划经济体制下的企业计划管理职能与市场经济体制下的经营计划管理职能有着根本的差异，真正说到“做计划、管计划”的水平，中国企业要远远落后于国际先进企业，具体体现在：

　　忽视市场导向。很多企业在确定经营指标时，缺乏分析论证，没有充分的市场调研和内部分析，只能采用预设前提的办法，市场价格、市场份额的设定缺乏科学依据，看天吃饭，企业经营目标实现风险较大。

　　忽视战略导向。很多企业没有长远的发展规划，在制订年度计划的过程中，仅仅结合当期的经营环境，设定经营指标。年度计划和战略目标脱节，使计划的滚动发展难以实现，丧失了经营计划的指导作用。

　　忽视预算导向。很多企业在经营计划的制定、实施过程中，缺乏严肃性和规范性。确立经营指标时讨价还价，完不成计划指标时人为调整，经营计划变成一纸空文，流于形式，丧失了经营计划的控制意义。

从“执行环节”审视中国企业管理体系的缺失

　　近些年，“执行力”被许多中国企业和管理者提到相当的高度，成为关注的焦点，这是有一定深层次的原因的，主要表现在：

　　缺乏规范的职责。很多企业内部制度规章一大堆，部门机构十几个，遇到问题，却出现揽功推过、相互推委的现象；职权不清、流程不明，共同牵头变成没人牵头；大家协作，变成没人去做。执行与职责脱节，项目进展缓慢，工作成效不高。

　　缺乏规范的标准。很多企业一方面积极推行质量、环境、职业健康安全等体系认证，一方面推进管理创新，却不能整合、规范，程序文件、执行手册排满橱、堆成山，员工也不知究竟应该执行哪一套，茫然无措。

　　缺乏规范的文化。很多企业对执行的偏差缺乏应有的敏感度，凡事只求“差不多”、“马马虎虎”、“还可以”，工作标准不执行，工作要求不坚持，没有严肃的管理要求，缺乏严明的纪律文化、制度文化和执行文化。

从“检查环节”审视中国企业管理体系的缺失

　　检查是PDCA的重要组成部分，是规范管理的有力举措。通过检查，才能发现问题，解决问题，并举一反三,完善企业管理的内控机制。但是，“没有标准的检查，没有指导的检查，没有跟踪的检查”是目前很多企业的现状，主要表现在以下三个方面：

　　没有检查的标准。很多企业强调检查，注重检查，却往往忽略检查的标准，没有明确的检查标准，就免不了外行查内行、嘴大压嘴小，不仅没有起到应有的检验作用，反而打乱了原有的规范和标准，造成了新的思想混乱，产生了新的管理问题。

　　没有及时的跟踪。很多企业重视检查的频度和密度，却往往忽略检查的整改，不对整改情况进行跟踪，管理障碍得不到全面整改，员工对障碍问题认识不到位，检查出来的问题反复出现，检查的成效大打折扣，检查的成本居高不下。

　　没有有效的指导。很多企业重视检查，重视考核，却往往忽略检查的指导，甚至出现“为检查而检查”的现象，对管理障碍只指其弊、只管考核，缺乏对管理障碍的追根溯源，缺乏对解决障碍的指导帮助，无法在检查中解决和纠正障碍问题。

从“处置环节”审视中国企业管理体系的缺失

　　“管理回潮、管理倒退”，“老问题成为新问题、已解决的问题变成现实问题”，是困扰很多企业的难题，很多管理工作之所以一紧二松三垮台四重来，根本原因在于没有重视“处置”或“处置”不善，具体表现为：

　　欠缺闭环思维。在一个管理体系刚刚建立后，体系中遗留的问题没有能够转入下一个PDCA循环去解决，而是着手寻求新的载体、新的支撑、新的平台，已有的管理体系还不完善，新的平台还在构建之中，循环往复，无休无止。

　　欠缺巩固措施。一些很有特色的管理成果之所以成为过眼云烟，重要的是没有把成功的经验纳入标准、形成制度。只是解决某一单一问题，而没有举一反三，系统思考类似问题，形成规范的管理制度和防范体系，也就不可避免出现反复。

欠缺管理评审。很多企业非常重视管理创新，但对企业自身管理的剖析不够，对自身管理缺陷把握不够，对管理的适宜性、实效性、执行性论证不足，盲目地运用新的管理方法、管理技术，不能从根本上解决自身的管理缺陷，形成符合企业自身需求的管理体系。

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2008-06-14 | 七个黄金习惯带你走向真正的独立与成功

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美国摔跤美女也叫托雷斯（图）

森林王子 — Sat, 5 Jul 2008 13:23:25 +0800

在刚刚落下帷幕的欧锦赛上，“托雷斯”这个名字响彻了全球。不过在“足球荒漠”美国，“托雷斯”这个名字虽然同样响亮，但是让老美联想到的，不是西班牙的足球金童，而是他们自己的女子摔跤世界级高手艾薇-托雷斯。

不过，两个“托雷斯”至少有一个相同的地方，都是生于1984年----这至少意味着，他们都在体坛还有大把的青春更有一番作为。

艾薇-托雷斯，生于美国科罗拉多州的丹佛市，在南加州大学求学期间，她就是学校里面的风云人物，欧米茄奖学金的获得者，受到过副总统的接见和表彰，洛杉矶快船队06-07赛季的拉拉队女郎，舞剧的编舞和领舞………

2007年，她又出人意料的加入了美国女子职业摔跤联盟的行列。并且很快在低级别比赛中脱颖而出，在多项比赛中获得了较好的名次。08年初，她已经开始了进军职业最高级比赛的训练。

由于外貌出众，艾薇-托雷斯现在不但在美国深受欢迎，她的名字也开始转播到欧洲大陆，英国著名小报《太阳报》已经多次刊登她的美艳照片，看来“女托雷斯”红遍欧陆也是指日可待的事情。

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2008-07-05 | 董洁潘粤明地下情曝光（组图）

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2008-06-20 | 陈慧琳隐身男友的真实身份

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2008-03-02 | 2008年刘若英上海演唱会

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2008-01-15 | 刘若英缠绵凄美的十六年苦恋

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2008-07-05 | 董洁潘粤明地下情曝光（组图）

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